En esta entrevista exclusiva el oficial de cumplimiento de InterBolsa, Esteban Tobón (quien era el encargado de gestionar el riesgo de lavado de activos en la entidad), explica lo que a su modo de ver pasó en la comisionista, cuenta cuál era su relación con los directivos y sostiene que entre sus funciones no estaba la de identificar las irregularidades presuntamente cometidas por la alta gerencia. Al final, da consejos a los oficiales de cumplimiento para que cumplan cabalmente con su función.
La mañana del 2 de noviembre de 2012 hubo un solo tema de conversación en las oficinas de las entidades del sector financiero colombiano: la intervención de InterBolsa por parte de la Superintendencia Financiera debido a que no pudo pagar un crédito intra día por valor de 20 000 millones de pesos a un banco.
Según Esteban Tobón Tirado, contador de profesión y oficial de cumplimiento de InterBolsa, esa mañana llegó a trabajar y no lo dejaron entrar.
El celador del edificio donde laboraba, ubicado en la carrera 77 con calle 12 en Bogotá (distinto a la famosa torre del frente del Centro Comercial Andino) fue el primero que le dijo que había problemas. Cuando por fin logró entrar se ubicó en la cafetería porque la orden que les dieron a todos los empleados fue ‘‘esperar instrucciones’’.
Días después y ante los hallazgos de sendas irregularidades la Superfinanciera ordenó la liquidación de InterBolsa.
Desde entonces han aparecido en la prensa varios directivos de InterBolsa dando explicaciones, entre ellos Rodrigo y Tomás Jaramillo, así como sus socios Juan Carlos Ortíz, Víctor Maldonado y Alessandro Corridori. De hecho, Rodrigo Jaramillo ya fue condenado por manipulación fraudulenta de especies y administración desleal.
Sin embargo, Esteban Tobón, quien como oficial de cumplimiento de la comisionista era el encargado de gestionar el riesgo de lavado de activos, nunca había hablado públicamente en estos tres años que han transcurrido desde que estalló el escándalo. Diálogo exclusivo.
Infolaft:
De antemano muchas gracias por venir a la oficina y atender la entrevista con infolaft ¿Cómo está?, ¿cómo le ha ido?
Esteban:
Bien. Antes lo decía como una respuesta formal, ahora lo digo de corazón. Estoy bien porque las cosas van bien, así de sencillo.
Infolaft:
Han pasado tres años desde la intervención y posterior liquidación de InterBolsa, ¿a qué se dedica usted en la actualidad y qué hizo en estos tres años?
Esteban:
Cuando hay un caso como el que sucedió en nuestro país –el caso InterBolsa como se conoce- pues se generan muchas expectativas y muchos temas nuevos, especialmente para las personas que manejábamos algún cargo administrativo al interior de la entidad.
El llamado en el actuar casi siempre es a la prudencia y la prudencia lleva a estar alerta y a no estar muy visible, y no muy metido en ese problema que se crea a raíz de los señalamientos. Entonces, el consejo recibido fue: ‘entendamos el tema y aguantemos un momento antes de hacer cualquier cosa’.
En el entretanto uno se entretiene mucho leyendo y recordando qué fue lo que hizo en los últimos 5 años en el puesto de trabajo, en el mío específicamente como oficial de cumplimiento [el profesional encargado de administrar el riesgo de lavado de activos].
Infolaft:
¿Usted llevaba 5 años como oficial de cumplimiento?
Esteban:
No. Yo llevaba 16 años, pero tomo como referencia 5 años porque parto de la formalización del Sarlaft en 2008 [la norma que obliga a las entidades financieras a prevenir el lavado de activos] hasta la liquidación de InterBolsa en 2012.
Uno comienza a tratar de reconstruir qué fue lo que hizo en todo ese tiempo por si algún día alguien le pregunta, y ojalá que no pregunten. Pero uno tiene que saber exactamente qué hizo y entonces resulta tratando de acordarse –por ejemplo- qué hizo la mañana de mayo del año 2010 cuando entró ‘X’ o ‘Y’ persona a la institución. Se pasa mucho tiempo analizando y tratando de entender el efecto de todo este tipo de cosas.
Desde el punto de vista laboral, la idea es replantearse [mira hacia abajo y reflexiona].
Nunca pensé que de un día para otro me fuera a quedar sin empleo y no estaba preparado para eso y no le di prioridad a los famosos plan B y plan C, y cuando se acaba el plan A y usted tiene que usar el plan B se encuentra con que no hay un plan B. Ahí uno se pregunta ¿qué voy a hacer? Y ese es un problema que se suma al ya existente: al del boom de lo que sucede y a lo que muestran los medios.
Foto por infolaft
Ahí ya no hay nada que hacer, hay mucho por recordar para justificar qué se hizo. Eso digamos que desde el punto de vista reflexivo.
Desde el punto de vista laboral se cambia de rol y entonces la alternativa es: ‘me voy a dedicar a hacer asesorías’, ‘voy a ver quién me necesita’, y entonces ahí uno se da cuenta de que nadie lo necesita [se ríe nerviosamente]. Uno se da cuenta de que el tema de las asesorías es difícil porque se trata de un perfil distinto al del empleado, que es al que uno estaba acostumbrado.
Está el tema de buscar quién me necesita y yo qué le puedo ofrecer a esa persona que me necesita. Se cambia la óptica: ya no se trata de ‘yo qué sé hacer’, sino ‘qué necesita usted señor cliente y yo se lo hago’. Hay que acomodarse un poquito tratando de dar valor agregado y de ser un factor diferenciador, lo cual es difícil de construir pero no imposible. Eso se logra a través del tiempo, con el pasar de los días, pero uno con el afán y el estrés no entiende eso, no entiende que al tiempo hay que darle tiempo y que esos procesos se construyen.
Cuando ya llega el momento en que digo: ‘listo, soy asesor’, resulta que termino trabajando en la casa, en la oficina de un amigo o en un lugar que no sé si alquilar o no, y si lo alquilo, ¿cuánto debo pagar? porque hay unos costos fijos. Ante eso yo termino trabajando desde la casa, pero ahí cambio el rol de asesor por el de ‘traidor’: porque ya soy el que trae la leche, el que trae el mercado... [risas entre los entrevistadores y Esteban]. Entonces como ya estaba en la casa debía cuidar los niños e ir a las reuniones.
Aprende uno a funcionar y a manejar los tiempos. Se aprende que el mejor horario para trabajar es de 10 de la noche (cuando se acuestan los niños) a las 2 de la mañana, aprende uno a manejar ese tiempo que al comienzo es un enemigo más. Se acaba el día y usted lo termina estresado porque el primer negocio que parecía que iba a salir, al que usted le metió toda la ficha, resulta que no salió y anímicamente hay un desgaste y se piensa que el mundo se va a acabar, pero se termina entendiendo cómo funciona el sistema y que esto es un engranaje y que uno se logra acomodar siempre que ofrezca valor agregado.
Últimamente al tema que más me he dedicado es al de la academia. Para nadie es un secreto que Colombia es bueno en modelos de administración de riesgo y yo soy de los que piensa –y eso no está en los libros- que fue más la influencia de Colombia sobre la modificación de las 40 recomendaciones de Gafi que la influencia de las 40 recomendaciones sobre Colombia [las 40 recomendaciones son el estándar internacional contra el lavado de activos en el mundo].
Yo pienso que ahí se dio un proceso inverso y que el Gafi aprendió un poquito de nosotros. Entonces ese buen nombre hay que aprovecharlo y en países de Centroamérica y de Sudamérica están empezando con este tema de la administración de riesgo y les gusta escuchar a la gente colombiana, y por eso he estado dictando clase en Paraguay, a Ecuador he ido varias veces, en El Salvador he estado en dos o tres oportunidades, y con República Dominicana me he comunicado varias veces a través de Skype.
Lo que yo he tratado es que mis charlas tengan un sentido práctico y un sentido humano, que fue lo que más se afectó en ese momento. El sentido práctico consiste en evaluar cómo hacía las cosas y si realmente me servían o no y transmitir eso, y el sentido humano es importante porque definitivamente las personas cambian con los problemas y como en InterBolsa hubo un problema, pues la gente cambió y yo cambié, pero creo que el cambio fue para bien.
Palabras más, palabras menos, esa situación me sirvió para bajarme un poquito de esa nube, de ese segundo piso en el que yo pensaba que no me iba a pasar nada porque tenía un buen empleo, porque todo estaba asegurado, porque ahí me iba a pensionar, porque tenía una estabilidad y un sueldo razonable, y pensaba que no existía la más remota posibilidad de quedarme sin empleo, porque estaba en el medio, porque me conocían, porque estaba haciendo las cosas bien, porque me seguía capacitando.
Pensaba que no podía ocurrir nada raro y resulta que sí puede ocurrir, y las cosas raras ocurren y además con unos efectos que uno no se alcanza a imaginar, y estoy hablando específicamente desde el punto de vista legal y reputacional.
Infolaft:
Cuéntenos una cosa: ¿cuál era su relación con los directivos de la firma comisionista como oficial de cumplimiento, como funcionario de esa entidad?, ¿era cercano o no lo era?, ¿lo atendían?, ¿le recibían los informes?
Esteban:
El tema de la cercanía o lejanía del oficial de cumplimiento con la administración es un tema muy notorio y todo oficial de cumplimiento que se respete se queja de que no le prestan atención.
Yo puedo decir, tras un examen de conciencia, que yo sí era escuchado en la junta y que el tema era importante. Obviamente no quiero decir que todo el mundo estaba ansioso de recibir el informe del oficial de cumplimiento porque este es un tema álgido, dispendioso y a veces aburridor para cualquier junta [en esos informes el oficial de cumplimiento informa a la junta qué problemas hay en materia de prevención de lavado de activos].
A través del tiempo se ha logrado un posicionamiento del oficial de cumplimiento por varios factores: el Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (Sarlaft) ha ido permeando a las juntas y a las administraciones, y estas cada vez más se dan cuenta de que este es un tema al que hay que prestarle mucho más cuidado, y que esos riesgos no financieros -como el riesgo operativo o riesgo de lavado-, a los que antes no les prestaban mucha atención, pueden acabar con el letrero.
Digamos que sí, que me sentía recibido y me sentía muy apoyado por el presidente del grupo. En ningún momento tuve un no como respuesta a una solitud formal que tuviese un buen soporte.
No nos podemos olvidar que el oficial de cumplimiento debe llevar problemas pero también llevar soluciones. A veces nosotros los oficiales de cumplimiento somos culpables de que no nos presten atención porque no sabemos pedir o no hacemos las cosas como debe ser para que la gente entienda que necesitamos algo.
Por ejemplo, si usted va y pide un software y no sabe justificar para qué lo necesita, pues no se lo van a dar o se lo van a dar a regañadientes, y si se lo dan a regañadientes puede que le den la plata pero no la estructura para montarlo. Usted va y pide y justifica para qué es, y debe mostrar resultados.
Si usted no está cambiando pues no va a hacer bien las cosas. Yo mantengo una frase que acuño y es: ‘el que no cambia, el cambio lo cambia o lo cambia’. Siempre hay que trabajar con esa mentalidad, hay que hacer las cosas bien para después mejorarlas, y en esas estaba… [dice con un marcado acento paisa y luego hay risas].
Infolaft:
¿Usted contaba con las herramientas y con el personal para cumplir con su función de cumplimiento [de prevenir el lavado de activos en InterBolsa]?
Esteban:
Sí y no. Digo que sí porque tenía personas a mi cargo que cumplían con su labor, pero siempre que me preguntaban si me alcanzaba la gente yo respondía que no y la razón de eso es que en los sistemas de administración de riesgo usted siempre descubre cosas nuevas por hacer, y esas cosas nuevas tiene que gestionarlas porque para eso las descubrió. El tema es que usted genera carga operativa cuando implementa esas cosas nuevas.
La administración de riesgo es un tema totalmente distinto, por ejemplo, a la labor comercial. Hablemos de un comercial: si él va a hacer un negocio le pone toda la ficha y lo saca adelante y recibe su comisión, y asunto terminado. Pero si usted está trabajando en un modelo de administración de riesgos y se da cuenta de que tiene un proceso erróneo para la vinculación de clientes PEP [personas expuestas políticamente], necesariamente lo tiene que solucionar.
Entonces usted propone que cada vez que vaya a vincular a un PEP va a hacer una entrevista –por ejemplo-, y si eso es aprobado por la junta será una carga operativa muy grande porque eso ya no se puede dejar de hacer, ya quedó en el proceso y es un mandato. Cada vez hay procesos operativos que van desgastando más.
En resumen, si usted me pregunta qué decía cuando me preguntaban si tenía la gente suficiente, yo respondía que sí, pero quería más.
Infolaft:
¿Entre sus funciones como oficial de cumplimiento usted tenía el deber o la obligación de identificar la manipulación fraudulenta de especies o la administración desleal [cargos por los que fue condenado Rodrigo Jaramillo]?, ¿eso estaba dentro de las funciones del oficial de cumplimiento?
Esteban:
Yo digo que no, y si tengo que plantear alguna defensa pues estaría basado en eso. Voy a recordar las palabras de alguien muy conocido en este sector: ‘eso no estaba en mi escala salarial’. Digamos que hasta allá no iba el alcance porque siempre se ha tenido la idea de que el oficial de cumplimiento está para ofrecer los mecanismos e instrumentos necesarios para buscar que la compañía no sea utilizada para lavar activos, esa es la función.
Si me preguntan: ¿a usted para qué le pagaban? Yo digo que para ofrecer mecanismos e instrumentos y para evitar que la compañía fuera utilizada para lavar activos.
Yo tengo un pensamiento: si InterBolsa estuviera lavando activos no se hubiera quebrado, porque el problema fue de liquidez y uno no se imagina a un lavador que no quiere lavar o a un lavador que no tenga recursos, ese sería un mal lavador, alguien que está en el lugar equivocado.
Desde el punto de vista lógico, si InterBolsa estaba lavando, ¿por qué se quebró? Hay quienes dicen que los que lavaban eran los clientes, pues ojo con eso porque entonces el gobierno está equivocado al tratar de devolverle la plata a los clientes.
Si entonces vienen y dicen que fueron algunos clientes, pues entonces miremos casos particulares y determinemos la realidad, pero no podemos pararnos ante un micrófono y decir: ‘InterBolsa lavó y listo’, y que se acabe esa empresa sin tener en cuenta los efectos legales y reputacionales que se pueden generar sobre 850 personas que trabajaban allá.
Infolaft:
Desde su función, ¿qué manejo se le daba al fondo Premium?
Esteban:
Ninguno porque el fondo Premium no era de InterBolsa. Una cosa es que yo trabaje en un grupo económico propiedad de una persona y otra cosa es que esa persona sea dueño de otra empresa. Es muy difícil explicar esa situación y además yo no me siento en el derecho de hacerlo porque puedo cometer errores en materia de constitución de empresas y de la parte legal.
InterBolsa tenía una relación desde el punto de vista comercial con el fondo, al cual le relacionaba clientes. Hasta ahí, eso desde el punto de vista operativo-funcional. Pero ya que el dueño de aquí fuera el dueño de allá y que eso generara una relación que al final fue caótica, pues eso es otro cuento.
Mi función era la de conocer a los clientes de la sociedad comisionista de bolsa y en el caso de que esos clientes de la sociedad comisionista fueran los mismos del fondo Premium, pues entonces se puede decir que yo los conocía. Ahora, una cosa es conocer al cliente y otra cosa es conocer las operaciones de los clientes, porque usted puede ser un muy buen cliente en el banco A y ser un muy mal cliente en un banco B, y no lo estoy diciendo desde el punto de vista de lavador ni mucho menos, lo estoy diciendo desde el punto de vista de recursos: usted puede tener 100 millones en un banco y en el otro no tener nada.
Aunque en algunos casos particulares conocí algunas operaciones, por ejemplo para emitir un concepto o para algo, no puedo decir que el fondo era lo mismo que InterBolsa. Yo siento que la gente no ha comprendido la diferencia y eso se debe a que ven el nodo de arriba [los directivos] y concluyen que como el dueño es el mismo, entonces todo es lo mismo.
Infolaft:
¿Cómo se gestionaba el riesgo interno, el riesgo de los directivos?
Esteban:
Cuando hablamos del tema de los socios o de los empleados, uno a veces tiende a relajarse un poco en los controles porque ellos son los de la casa. Sin embargo, existen cosas que uno tiene que hacer desde el punto de vista de la administración de riesgos, como por ejemplo gestionar los riesgos de contagio y el reputacional, porque el uno se vuelve el otro: el riesgo de contagio es la pérdida por un asociado o relacionado con problemas, eso se vuelve un tema de medios, se afecta la reputación y se acaba la empresa. En otras palabras: si un miembro de junta tiene algo malo, pues va a contagiar a los demás.
Sí se hacían procesos y se hacían validaciones en listas. La gente a veces no le da la importancia suficiente al tema de validación de listas y lo hace de cualquier manera, y ese tema da mucho para aprender. Ese proceso se hacía muy bien con todos los empleados, todos en general, y había un acápite para el tema de la junta.
También se hacían procesos de validación de información financiera referida al endeudamiento a través de las centrales de información financiera.
Infolaft:
¿Y cuáles eran los resultados?
Esteban:
El problema es: ¿a usted que le resulta?, ¿qué le da? o si lo que le da es bueno o es malo…
Infolaft:
Porque uno tendería a pensar que los ingresos de personas tan ricas siempre van a ir en aumento…
Esteban:
Y porque esos ingresos van alineados con una función que hacen. Yo no quiero decir cifras acá pero, ¿cuánto le pagan a un miembro por ir una o dos horas a una junta? Imagínese, y esos señores van a 4 o 5 juntas por semana o por mes y por eso el ingreso es bueno, al menos comparándolo con mi salario.
Medir el ingreso de un miembro de junta no es tan fácil, además, si usted lo mide una sola vez, no va a ganar nada: tiene que medirlo varias veces y compararlo. Pero yo ¿cómo le puedo decir a un miembro de junta que por qué duplicó sus ingresos si en un año se ganó 1000 millones y en el otro año se ganó 2000? Es que ellos no solo son miembros de junta: también pertenecen a compañías y tienen negocios.
No digo que no se pueda hacer nada, pero se debe trabajar más en el asunto [de controlar y prevenir el riesgo que representan los directivos] porque la tarea no es sencilla, y el hecho de que la tarea no sea sencilla no significa que deba dejar de hacerse: significa que hay que hacerla y hay que meterle más energía.
Foto por Infolaft
Volviendo a su pregunta de si se hacía gestión sobre las personas que trabajaban en InterBolsa y específicamente sobre la junta, le puedo decir que sí se hacía gestión y alguna vez salió algún tipo de inusualidad, pero no para un reporte, eran más temas de endeudamiento.
Como consejo a los oficiales de cumplimiento: esos procesos tienen que estar detallados y documentados, lo que yo diga no debería influir, lo que importa es qué se encontró y qué no se encontró en los papeles de trabajo del oficial de cumplimiento, y creo que esa sería una buena reflexión para los oficiales de cumplimiento: escriban lo que hacen y hagan las cosas como las escriben.
Infolaft:
Usted dice que se debe trabajar más en el asunto de gestionar el riesgo de los directivos, de los socios, de la junta. ¿Qué puede hacer concretamente un oficial de cumplimiento en este aspecto? Denos dos recomendaciones sin darnos la receta…
Esteban:
Esta es una receta que todo el mundo menciona pero a la que no se le presta cuidado: el hecho de que usted esté analizando a un alto cargo no significa que lo deba analizar menos o que deba confiar en él porque es su jefe. Al contrario, tiene que hacerle una mejor gestión porque es una persona que en caso de tener problemas afectará mucho más a la entidad: el impacto será más grande.
Otro consejo es que si usted como oficial de cumplimiento tiene que hacer procesos para gestionar los riesgos en los empleados, no los haga generales: sepárelos por cargos o por funciones. A las personas de la junta directiva y a todos los de control hágales un buen proceso. ¿Un buen proceso basado en que? Basado principalmente en cifras y en el historial reputacional: búsquelos en Google, busque qué dicen de ellos y no se quede con ninguna duda, a pesar de todo, pregunte.
Aunque aquí cabe una reflexión: si a un oficial de cumplimiento de una empresa le piden que haga este tipo de gestiones, pues va a tener miedo porque va a estar pensando en cuidar su puesto.
Infolaft:
No va a patear la lonchera…
Esteban:
‘Estoy pateando la lonchera’, eso es lo que cualquier persona con dos dedos de frente le va a contestar. Pero mire, yo que ya estoy del otro lado ya no asumo ese riesgo [golpea la mesa con su mano derecha y acerca su silla a la mesa], yo preferiría ‘patear la lonchera’ que dejar de hacerlo [pedir explicaciones a los directivos] en caso de volver a ejercer como oficial de cumplimiento de una entidad.
El oficial de cumplimiento no debería asumir ese riesgo, debería hacer la tarea. Sé que es difícil que lo entiendan porque no les ha pasado, pero si hay que dejar alguna enseñanza o si es que quieren aprender algo, pues aprendan de este caso y que no les pase a ustedes.
No se pregunten si Esteban hacía bien o mal la tarea, ese no es el objeto. El objeto es que de aquí en adelante usted lo siga haciendo bien y, ¿cómo se comprueba que usted lo hace bien?: cuando ‘salte la liebre’ por cualquier lado y usted tenga la conciencia tranquila porque hizo los procesos demostrables y documentados.
Infolaft:
Nosotros estuvimos en el congreso antilavado de Asobancaria de 2012, donde usted estuvo en un panel acompañado de otros oficiales de cumplimiento, y allí expuso algo que nos llamó mucho la atención y fue la denominada ‘guerra de documentación’. Esa guerra, explicó usted, consistía en que había unas comisionistas de bolsa que cada vez pedían menos documentos a los clientes para ganar más negocios, lo cual lleva implícito el riesgo de no conocer realmente a los clientes y el origen de sus recursos. ¿Usted cree que esa situación continúa?
Esteban:
Desafortunadamente muchos clientes que ingresan al sector financiero a través de recomendaciones, de lobby o de concesiones que dan los miembros de junta o el mismo oficial de cumplimiento, representan un arma de doble filo.
Es cierto que el cliente nunca va a querer dar datos y siempre se va a justificar diciendo que lo van a secuestrar, que se está separando o que no quiere que la gente sepa cuánta plata tiene. Pero el problema no es del cliente, es de la empresa que le cree, porque después tendrá que responder por ese incumplimiento ante una visita del supervisor.
Sin embargo, lo más grave no son las visitas, porque usted se puede defender y proponer un proceso de mejora y quizá lo peor es que llegue una sanción de tipo administrativo. El asunto realmente es grave cuando la empresa se acaba y cuando están buscando culpables: cuando usted está dentro de la compañía y cuando la está defendiendo, las cosas son a un precio, pero cuando la compañía se acaba y a usted lo que le interesa es no verse involucrado en un proceso administrativo o penal, usted se tiene que defender de otra manera.
En ese momento es cuando nadie se va a responsabilizar de esos huecos de información o de esos permisos especiales a los clientes, y la norma sí se va a aplicar con todo el rigor: desde el punto de vista administrativo el oficial de cumplimiento sufrirá una sanción si no fue efectivo, eficiente y oportuno. Pero si eso terminó en un delito, muy seguramente llegará el proceso penal.
El mensaje que quiero dar es que no den concesiones. En el Sarlaft están los requisitos mínimos para hacer un proceso particular de vinculación de clientes. Uno no puede ceder a lo mínimo: es que lo mínimo es lo mínimo. Y si usted hace el proceso de vinculación con lo mínimo, pues no debería bajar de ahí.
Infolaft:
Al contrario de lo que dice mucha gente acerca de que la norma Sarlaft es muy exigente, ¿usted dice que allí está lo mínimo que hay que cumplir?
Esteban:
El Sarlaft está hecho con pautas mínimas. Es que el enfoque basado en riesgo dice que las empresas deben decidir sobre el nivel de riesgos que asumen, pero no pueden confundir eso con el incumplimiento. Hay gente que dice: ‘yo asumo el riesgo de que el cliente entre sin papeles’ y ese riesgo no es asumible.
Si cumplimos lo mínimo acabamos con ese vicio de algunos clientes de decir: ‘si no me aceptan así (sin papeles) yo me voy para otro lado’. Invito a los oficiales de cumplimiento a que hagan el ejercicio de cumplir con las pautas mínimas y así van limpiando el mercado. Lo que pasa es que a veces los clientes aprovechan que nosotros no nos hablamos.
Infolaft:
¿Cree usted que un caso similar podría ocurrir hoy en otra comisionista?
Esteban:
¿Un caso similar al que pasó en InterBolsa?
Infolaft:
Si señor.
Esteban:
Pues para ser coherente con mis respuestas anteriores de que este no era un tema que estuviera a mi alcance, pues no debería contestar, pero haciendo énfasis en lo colombiano que soy y en que me gusta opinar de todo, yo diría que sí puede pasar.
Y puede pasar porque somos colombianos y porque el colombiano malinterpretó la malicia indígena. El colombiano piensa que haciendo trampa es como se logra salir adelante. No estoy diciendo que todos los colombianos son así, estoy hablando de una tendencia de país. Nosotros tenemos una malicia indígena porque somos buenos para muchas cosas, pero la utilizamos mal y esa malicia indígena es para utilizarla bien, para hacer las cosas mejor que los demás y no para hacer las cosas con trampas.
Infolaft:
Para ir cerrando la entrevista y de nuevo agradeciéndole su tiempo…
Esteban:
¿Uy, ya? [pregunta como queriendo que la entrevista continúe indefinidamente] (risas)
Infolaft:
Cuándo usted llega a una entidad y se presenta como el exoficial de cumplimiento de InterBolsa, ¿qué cara le hacen? ¿cómo lo miran?
Esteban:
[Silencio de algunos segundos] Es un tema difícil de manejar. A veces uno se enoja, pero es un tema de sentido común. Cuando yo fui oficial de cumplimiento rechacé muchos clientes porque tenía información de medios de comunicación según la cual esa persona estaba haciendo cosas malas. Yo nunca fui a hacer labor investigativa porque esa no es una labor del oficial de cumplimiento y a veces algunos se meten en el papel de Sherlock Holmes sin necesidad.
Yo simplemente tomaba la decisión de sacar a un cliente porque me generaba riesgo y porque la mejor forma de gestionar el riesgo es evitando el contagio, cortando de raíz. Obviamente eso no siempre se puede hacer porque nos podemos quedar sin clientes y necesitamos clientes para el core del negocio. Pero resulta que yo trabajaba así: sacaba a un cliente ante cualquier información noticiosa negativa, cierta o no, porque validarla no era mi papel.
Ahora siento que me están aplicando lo mismo y yo no puedo juzgar a una persona que me dice que no, porque yo lo hacía. Me da tristeza que esa persona no averigüe un poquito más. Si yo fuera oficial de cumplimiento de nuevo, sería el oficial de cumplimiento más malo del mundo porque no dejaría pasar ni un cliente, porque el miedo no me dejaría actuar.
Al principio me afectaba mucho ese tema de qué hacen las personas o cómo se manejan, pero ya no, simplemente los dejo que sean las personas que son y el tiempo les dará o no la razón.
He trabajado con una estrategia clara: yo nunca niego que soy de InterBolsa, es que uno no puede negar 16 años de trabajo.
Ahora, cuando estoy haciendo un proceso de capacitación o cuando estoy en un proceso de asesoría, la idea es preguntarle al cliente de una vez: ‘mire, este trabajo lo va a hacer Esteban Tobón, ¿usted tiene algún problema con eso?’ Si el cliente dice que no quiere trabajar conmigo, pues yo tampoco quiero trabajar con él. Por supuesto el tema de recursos se afecta, pero yo ya aprendí que no todo en la vida son los ingresos.
Si me pregunta si me dio duro esta situación, la respuesta es sí, pero aprendí. Yo prefiero estar tranquilo que estar con uno o dos pesos más en el bolsillo y ese soporte, esa tranquilidad la tengo gracias a mi familia cercana y a la gente que me ha apoyado en este tipo de cosas.
Con los clientes la relación es muy sencilla: ¿usted quiere trabajar conmigo? Si usted no quiere trabajar conmigo, tranquilo, siga usted con su cuento y yo sigo con el mío, y esa decantación ha servido y la gente termina entendiendo que el proceso fue una cosa muy diferente, y si el día de mañana, por X o Y razón, uno se ve más implicado de lo que está, pues tendrá que responder en su momento lo que le pregunten.
Infolaft:
¿A usted le abrieron algún tipo de proceso judicial o administrativo?
Esteban:
[Se toma cerca de 5 segundos para pensar] No. Yo quisiera pensar, y lo digo tratando de escoger las palabras, que no hay una relación directa entre lo que yo hacía y lo que realmente le pasó a la entidad. Hubo un pliego de cargos contra el oficial de cumplimiento y yo no sé si está vigente o no, pero yo no quisiera asociarlo con lo que le pasó a InterBolsa.
Hay gente que ha dicho que Esteban Tobón está en la cárcel, han dicho que Esteban Tobón se voló el mismo día, que Esteban Tobón se tiró del barco, que el mismo día de la intervención renunció y se fue, hay gente que me puso a vivir en EE.UU. e incluso han dicho que estoy escondido. La verdad nunca me he escondido porque no sé ni de quién ni de qué. Claramente yo no quiero que me llamen de ningún lado y por eso tampoco quiero estar muy visible. Lo único que hice fue cambiarme de casa: me fui a vivir al frente de donde vivía y de eso avisé a todo el mundo para efectos de notificaciones o de búsquedas.
Mire, el castigo es el proceso mismo y a veces en este tipo de cosas, en las que procesan a todo el mundo, al final de la tarde y después de los años es de poco interés si uno es culpable o es inocente porque ya ha vivido el proceso y ese es mucho más doloroso.
Si a mí me piden comparar el proceso administrativo con el impacto reputacional, digo que el tema administrativo es un saludo a la bandera al lado de lo que siente uno que le hace el mercado. No lo digo de forma defensiva, no, es una cosa natural que tenemos que aprender a manejar.
Creo que en este momento el tema en el que deben trabajar los oficiales de cumplimiento es en buscar protegerse muy bien para que ellos mismos no pasen a ser un lavador o un incriminado más cuando sucedan las cosas.
Infolaft:
¿Le gustaría volver a ser oficial de cumplimiento?
Esteban:
No.
Infolaft:
¿Si le ofrecen mañana el cargo, no lo aceptaría por nada del mundo?
Esteban:
No. Esa es mi posición pensando con la cabeza. Puede que mañana tenga que pensar con el estómago si hay un tema importante de ingresos o una oportunidad que necesite. Pero en este momento si me ofrecen ser oficial de cumplimiento digo no, gracias. No más.
Pienso que ese ciclo se me cerró. Más bien que me lo ayudaron a cerrar. Yo no había pensado nunca terminar [con la labor como oficial de cumplimiento], siempre pensé que me iba a jubilar como oficial de cumplimiento y varias veces me ofrecieron cambiar de cargo y no acepté.
Mire, hay dos combinaciones que yo considero perversas desde el punto de vista administrativo y desde el punto de vista penal: ser oficial de cumplimiento y ser representante legal. Cada uno tiene unas responsabilidades muy claras y si usted es oficial de cumplimiento y representante legal, siéntese a pensar. No le estoy diciendo que renuncie ni que se ponga a llorar, sino que sepa a qué se está enfrentando, porque esa combinación es fuerte.
Infolaft:
Esteban, muchas gracias…
Esteban:
Pues no sé de qué.
Infolaft:
Es usted muy amable. Este tema nos interesaba muchísimo por lo que pueden aprender otros oficiales de cumplimiento.
Esteban:
Ojalá sirva para algo y para que la persona que esté haciendo la tarea de oficial de cumplimiento no salga corriendo, porque esa no es la idea, sino para que administre lo que está haciendo.
No podemos meter la cabeza a la tierra como el avestruz y pensar que aquí no está pasando nada; al contrario, sí está pasando y no podemos salir huyendo porque entonces ¿quién defiende a la empresa? Tenemos que hacerle frente a la situación con conocimiento y con capacitación. [Y aprender de lo que le pasó a Esteban Tobón es una muy buena forma de capacitar].
